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Information sur l'auteur

Emeline Pasquier est une observatrice de l'entreprise à la double expérience, le conseil en organisation et stratégie, et le management en communication et développement durable. Elle est membre du bureau de l'association Innovation Citoyenne et Développement Durable (ICDD).

A l’évidence, pour manager, il faut de l’authenticité !

A l’heure où tout est bon du moment que cela accroît la performance de l’entreprise, je trouve intéressant de porter un regard un tantinet inquisiteur sur la pièce maitresse de l’organisation, le collaborateur, et plus particulièrement sur celui qui est choisi pour manager ses semblables. Et de tenter de déterminer ce qui peut le rendre pleinement efficace dans le grand projet collectif. D’aucuns imaginent que les diplômes constituent une bonne garantie pour rentabiliser l’investissement engagé lors de l’embauche d’un collaborateur. D’autres vous diront qu’il n’en est rien et qu’il faut rechercher avant tout des personnalités, de ces hommes et de ces femmes, acteurs de leur vie et dotés de vécus qui mis bout à bout constituent un profil professionnel qui saura se rendre efficace, qui plus est, dans tout type de situations. Pour ma part, je pense qu’il faut un peu des deux, mais que cela n’est pas suffisant pour atteindre la pleine performance. En effet, la performance, réelle et systémique, véritablement efficace et durable, est une dynamique plus complexe que j’assimile volontiers à une quête de vérité. A ce sujet, je vois d’ailleurs une analogie intéressante à faire avec le 7ème art et ce qui rend un acteur performant.

L’évidence comme une quête de vérité

En quoi l’acteur nous apparaît-il performant ? Il est évident. Qu’il s’agisse d’interpréter le rôle d’un père de famille, d’un prêtre ou d’un bandit, la performance de l’acteur tient dans cette authenticité tantôt dramatique, tantôt comique, qui nous rend le personnage crédible, familier, totalement évident. Je considère que c’est cette même évidence, cette même exigence de justesse qui doit prévaloir lors du choix d’un collaborateur, lors de l’attribution d’un poste au sein de l’entreprise, en particulier lorsqu’il s’agit d’une fonction de management qui impactera inévitablement le destin d’autres collaborateurs. Elle est cette condition sine qua non déterminante dans la performance de celui ou celle qui occupera le poste vacant. Certains me diront que cela tombe sous le sens, que c’est une lapalissade, et pourtant… Combien de postes dans une entreprise sont occupés par de mauvais locataires auxquels une place a été attribuée sans qu’aucune évidence ne les y ait conduits ? Je ne tenterai pas d’ailleurs de les commenter car chacun saura bien retrouver les raisons qui auront poussé les uns et les autres à devenir ceux qu’ils ne sont pas et ne seront jamais. Tout comme les motivations qui auront entraîné certains managers à créer de mauvaises opportunités pour de mauvais candidats. Mais le fait est que cela existe, que cela pénalise l’entreprise dans son exigence de performance, et surtout cela s’inscrit en faux contre un management durable et responsable.

L’évidence, la condition d’un management durable

Je m’empresse de préciser que je ne dis pas que les passerelles ne peuvent pas exister d’un métier et/ou d’une fonction à une autre à l’intérieur de l’entreprise, je me réjouis d’ailleurs qu’elles existent, mais sans la quête d’une certaine vérité procurant de l’authenticité, en même temps que de la performance, ces passerelles sont vouées au désastre. Passé le premier galop d’essai, le collaborateur en situation d’usurpation de fonction n’a plus qu’à adopter une posture de circonstance et laisser le vide s’installer dans ses projets comme autour de lui. Je pense à ces collaborateurs méritants qui, d’un jour à l’autre, deviennent ces responsables en situation de management parce que, d’un côté, l’envie était trop forte d’obtenir une responsabilité reconnue comme la réussite professionnelle par excellence, et de l’autre, la tentation était trop forte d’offrir l’opportunité tant attendue de peur de perdre d’excellents collaborateurs. Je pense aussi à ces collaborateurs, promus à ces postes que beaucoup dans l’entreprise considèrent comme de magnifiques placards, d’élégantes antichambres avant de quitter l’entreprise une fois pour toutes, et qui doivent malgré tout manager des équipes. Je pense également et évidemment à tous ces collaborateurs non méritants à qui l’on a offert le poste désiré grâce à quelques privilèges bien exercés. Dans tous les cas, le résultat est le même, l’action de manager est bafouée et dépossédée de toutes ses capacités, comme de tout son sens. Car les acteurs sont tout sauf évidents.

Le management, une compétence qui n’est pas comme les autres

En définitive, je fais donc référence à tous ces collaborateurs à qui l’on vient de confier le destin professionnel de nombreux autres et qui manquent cruellement d’authenticité. Privés d’évidence, ils ne sont pas légitimes et constituent un risque qui peut s’avérer lourdement pénalisant pour l’entreprise. Car la légitimité conditionne le respect et l’envie de suivre. Ce sont deux fondamentaux du management qui, je le réitère (cf. « Qu’est devenu l’art de manager les hommes ? »), n’est pas une fonction comme les autres. Les diplômes, les années d’expérience, la personnalité, la réussite professionnelle, ne constituent aucune garantie qu’un collaborateur qui n’a jamais été placé en situation de management sera à la hauteur. A contrario, confier le destin d’un ou de plusieurs collaborateurs à celui qui n’a jamais, ne serait-ce qu’une fois, managé un stagiaire, est particulièrement compromettant et dangereux. Et au risque de pointer du doigt certains modèles d’entreprise, le management n’est pas un droit que l’on acquiert après plusieurs années d’expérience professionnelle réussies. Le management n’est pas non plus un bel exercice d’improvisation, c’est une aptitude qui comme la pédagogie n’est pas partagée par tous. Un bon acteur est celui qui sait activer sa boite à outils personnelle pour traduire des émotions vraies ; sa quête de vérité puise dans une réalité et dans un vécu qui lui appartiennent et qui lui confèrent son authenticité. Dans le monde du 7ème art, il y a des acteurs qui ne pourront jamais tout jouer sauf à perdre cette évidence qui conditionne leur performance. Au sein de l’entreprise, il y a des collaborateurs qui ne devraient pas être mis en situation de manager, car ils ne disposent pas de cette aptitude fondamentale qui seule autorise à manager d’autres que soi.

En résumé, je considère qu’une entreprise qui se veut durablement responsable doit soigner son management en nommant celles et ceux dont l’aptitude au management est évidente, car avérée et reconnue. A l’évidence, c’est bien loin d’être toujours le cas dans les entreprises, ce qui est d’autant plus regrettable que cela impacte la performance, et ce durablement.

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2 Commentaires le “A l’évidence, pour manager, il faut de l’authenticité !”

  1. Karen 6 novembre 2011 à 23:26 #

    Beau billet Emeline ! Cela rejoint les réflexions d’Eric Delavallée qui a écrit un livre il y a quelques années : « le manager idéal n’existe pas » et qui tient maintenant un blog « Questions de Management’. Je recommande notamment la lecture de cet article :
    http://www.questions-de-management.com/on-n%e2%80%99est-pas-manager-on-le-devient/

  2. 6bisruedemessine 7 novembre 2011 à 07:49 #

    Bel article qui renvoit à l’expérience de beaucoup ! A l’évidence, il n’est pas toujours aisé de motiver des troupes pour traverser le pont d’Arcole sous la mitraille… Ca s’appelle aussi du charisme mais il faut parfois s’en méfier comme d’une fausse évidence si la compétence est absente….

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